近年来，为落实国家“上大压小”政策，大唐韩城发电厂机组相继关停，企业面临转型发展新阶段，该厂科学研判企业转型发展期面临的生产经营形势，把解决机组关停、人员分流、机构整合问题的过程化为助力可持续发展的契机，以“三抓三促”强化人资管理。为全面完成“管理提升年”的工作任务夯实基础，助推企业转型发展。
抓整合，促稳定。2011年11月，该厂4号机组退出运行，进入冷备用状态。该火电厂立即启动《大唐韩城火力发电厂4号机组冷备用状态下人力资源整合方案》，成立了人力资源整合专项工作领导小组，按照“岗位需求原则、专业对口原则、个人自愿原则、组织安排原则”，分层次、按步骤对发电部、设备部、燃料部所属430多名生产人员、管理人员和专业技术人员进行了岗位调配，充实到检修承运公司相关生产岗位，实现了实现平稳对接。
同时，为适应转型发展需求，该厂针对老企业存在的劳务用工使用过多、管理不规范、部分基层单位请假制度执行不严、考勤管理不够规范等实际问题，修订完善了《大唐韩城发电厂中层干部选拔任用管理办法》等多项制度或规定，为规范劳动管理，建立科学管理长效机制提供了制度保障，解决了企业劳动管理方面的积弊，提升了管理效率，提高了企业的发展能力。
2012年，随着机组关停工作的推进，企业必然面临机构整合、人员定制等诸多新问题新挑战，该厂统筹考虑工作的全局性，锁定4个方面工作，助力企业可持续发展，一是进一步全面理清岗位供需基础信息，在准确把握的基础上，科学定置，合理定岗，准确定员，发挥人力资源管理的zui大效力。二是锁定项目发展需求，倾力配置相关专业人员、管理人员，为推进项目进展提供人才支撑。三是尽快整合人力资源，理顺全厂所有岗位设置和归级，重新设置管理机构，实现转型发展的平稳过度。四是以人为本，关爱职工，耐心解释，积极疏导，宣传相关政策、原则，得到多数职工的理解和支持，确保工作的稳步推进，确保职工队伍稳定、企业和谐发展。
抓管理，促提效。在企业发展转型的特殊时期，该厂人力资源管理面临诸多新情况、新问题。按照陕西发电公司的管理要求，该厂准确把握部门职能管理原则和职责导向，正确分析职工的知识结构、年龄结构、专业人才分布等问题，坚持人本管理原则，细化措施，做好服务。一是集思广益，创新管理提能力。开展人资管理合理化建议活动，发挥各个岗位人员的聪明才智，征集涉及人力资源整合、员工激励措施、职工教育培训等方面新点子、新想法，在增强全体人员的管理意识、责任意识的同时，细化过程管理，明确时限要求，提升部门整体管理水平;二是坚定信心，坚持原则，执行到位，保证管理效果，积极采纳相关部门的建设性建议，对人力资源整合工作做出科学决策。三是充分利用企业30年的管理工作积淀，积极做好人才开发、人才评价，抓好职工培训管理，做实做细年度培训计划，发挥三级培训网的功能，提高员工队伍整体业务素质;四是发挥管理服务职能，动员职能部门全体人员牢固树立对职工负责的态度，积极为职工提供相关的业务咨询和服务指导，对共性的咨询适时进行专项信息发布。
抓培训，促成才。随着机组关停、承检承运规模不断扩大和澄城煤电铝项目发展步伐加快，该厂把提高员工的整体技术素质作为各项工作的重中之重。2012年，企业在职工岗位技术培训工作将紧紧围绕承检承运和项目发展的需要，采取“需要什么学什么”、“请进来”、“走出去”等各种方式，加大工作力度，切实取得实效，为企业发展增强后劲，为人才成长提供平台。
一是根据承检承运工作的需要，充分利用目前承揽韩二和铜川6台60万千瓦机组的平台，加大30万千瓦、60万千瓦机组运行、检修技术培训力度，提高60万千瓦大机组运行检修维护水平;特别加强继电保护、热控、焊工、转机等专业生产技术人员的培训，储备关键生产岗位专业技术人才。二是结合澄城煤电铝项目进度，提前制定人员长期培训规划，积极开展煤矿开采、铝业加工等相关专业技术管理知识的学习培训,为项目发展储备人才。三是加大财务管理、经营管理等岗位人才的培养，储备企业关键岗位管理人才。四是在不断优化干*伍和生产一专多能队伍的同时，加快多元化人才队伍建设，尽快培养煤矿、铝业等方面人才，创新人才机制，以适应企业发展的需要。五是以“四好”为标准，加强中层干*伍建设，完善干部选拔、任用制度和工作程序，合理使用人才，优化配置人才，建设人才梯队，让干事者有机会，让能干者有地位，让干成事者有前途，逐步形成培养、选拔、使用、考核一体化的常态机制。
该厂将进一步强化人本管理理念，创新管理机制，提升管理能力，使企业发展和人才成长有机融合，为全面完成“管理提升年”目标任务，推动企业科学和谐发展奠定基础。